在没有任何征兆的前提下，海尔集团的人事又变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的老总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。

此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。如此频繁的人事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。

据海尔内部人士透露，这一系列的人事变动，其实都与“1000日流程再造”及“服务转型”有关。

今年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。据了解周利民的海尔人士称，周利民在模具制造上非常有能力，是享受国家津贴的高级人才，但在工作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏一直希望他能开展针对第三方的模具业务，而周迟迟没有完成。这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。而曹春华则一直表现突出，他所带领的洗衣机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗衣机业务依然保持较高的利润，他本人是在2007年开始“1000日流程再造”时被提升到副总裁的。

对于这次人事变动，海尔内部人士已经习以为常，只不过，与往年相比，损益表的完善加速了海尔的人事淘汰效率。与周利民职位变化同时发生的另一海尔事件是，海尔房地产业务从金融服务集团（FSG）中独立出来，单独成立集团公司。

虽然发生了很多大的变化，但海尔已经设定好的大框架并没有变（集团公司管理架构没变），而且这些恰好都说明，海尔正积极进入转型的快车道。现在看来，海尔从2007年4月26日开始实施的“1000日流程再造”，实际上就已在为此次转型做准备。2008年中期，海尔已经开始在集团的“排头兵”——冰箱业务上，尝试转型，以取消仓库为主要特征。

可是，海尔的转型究竟是什么？是抛弃制造业的转型，还是另有他意？在中国家电制造业整体面临低成本扩张与提升困境的时候，看海尔转型，多少带有期待的意味。海尔，这个中国家电制造业的一面旗帜，会给业界带来怎样的启示？

“变化”已经是海尔的常态。

2004年，海尔集团总的营业收入首次突破1000亿元，当年达到1016亿元，成为中国家电业首个破千亿元的企业。2008年的营业额达到了1220亿元，海尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空调等19个产品领域。在此期间，中国家电制造业一直以“低成本”扩张为主要特征，在上下游的层层挤压下，竞争态势越来越激烈，这让张瑞敏感觉海尔的发展越来越举步维艰。

接近张瑞敏的人明显地感觉到，他在创业初期的意气奋发逐渐被一种忧虑所替代，就像他本人所说的，“经营企业无时无刻不战战兢兢”。这种忧虑也使得张瑞敏时刻想从改变企业的管理上，获得更大的发展空间。而这也就是海尔不断“变化”的根源所在。

从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出，张瑞敏思变的决心。

每一次管理理念的变化，就会带来组织架构的变化。最大的变化要从“人单合一”的提出开始说起，那时，他把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；又把集团原来的职能管理资源进行整合，形成海尔市场链的支持流程。

但这样的整合，有点矫枉过正了。整合以后变成了只有这些部门说了算，资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的状况。比如，海尔将事业部的物流收回，一段时间内有很多经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，费用也增加了。更加糟糕的是，在集团的不同部门之间，发生了越来越多的“博弈”现象。

于是，2007年后期，张瑞敏又重新作了组织架构的调整，这也是为了适应“1000日流程再造”的要求。这次调整以惠普公司为蓝本，将旗下业务组成以白色家电集团（WGG）、数码及个人产品集团（DPG）为首的6大集团（BU），和以市场创新支持中心（CMI，即顾客服务）、全球运营支持中心（GO）为首的7大支持中心（FU）。

原中国惠普负责人孙振耀给这种组织结构起了个名字，叫“双亲模式”，“父亲是负责资源分配和技术、产品支持的；母亲会关心你，从环境管理到细致的关怀。”张瑞敏对集团和支持中心有着明确的定义：BU必须是一个利润中心，FU是成本中心，而在上一次的结构调整中有的职能部门也要创造利润，现在等于是做了深刻的调整。

“双亲模式”实施之后，张瑞敏任命了十多个副总裁，2008年底又因一些产品线的业绩不好，罢免了6个副总裁，其中包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚等。

海尔高管似乎也早已经适应了这种起伏。海尔集团现在的三个高级副总裁之一的柴永森，从1984年起便在海尔工作，很早就被认为是张瑞敏的接班人，但因手机业务拖累，2006年被罢免了常务副总裁职务，至今地位尚在另一高级副总裁梁海山之下。梁海山现在负责白电集团，海尔内部人士称其颇有张瑞敏风范。第三个高级副总裁周云杰，也曾被传言是张的接班人，但现在位置仅排第三。从这个角度来看最近的人事变动，便不足为奇了。

张瑞敏很欣赏《基业常青》里面的一个观点：企业要想长远发展，就不能做“报时人”，而要做“造钟人”。所以，这些年他一直追求海尔的流程再造，和自主经营体机制的实现，这就是转型的一部分。海尔之前所有的变化，似乎都是在为此做准备。

“双亲模式”运行至今没有发生改变，但这一大的模式架构下，海尔的管理仍在变。为了适应新的“自主经营体”运营机制，张瑞敏将传统的“正三角”管理结构倒置，他将其比喻成“倒三角型”。在海尔的“倒三角”结构中，原来处于顶端的领导，变成了只是向一线员工提供资源的人，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责，同时也是“负债经营”的自主经营体，只有找到了订单（市场需求），才能创造效益。张瑞敏觉得，这样就可以预防“大企业病”。“三个创新”

海尔让人眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉。但当处于产业链最末端的商家感受到海尔的变化时，那么，海尔就是真的在变，而不是玩概念了。

去年8月开始，山东淄博周村的经销商王顺，就无法从海尔当地的工贸公司拿货了（工贸公司相当于海尔在各地的分公司，负责海尔各产品线在当地的销售工作），因为海尔把当地工贸公司的仓库“砸”了。

海尔冰箱产品线（海尔将每个产品本部称之为PL），也就是从那个时候起，作为集团内的“排头兵”，开始实施零库存管理的。

王顺想拿货，需要先把订单报给工贸公司，然后由工贸公司报给总部，总部再根据订单进行生产，再将产品发给工贸公司，最后工贸公司与王顺一手交钱一手交货。为了按期完成销售，在考虑订单周期的前提下，王顺必须提前1个月下订单。

随着流程的日益理顺，现在王顺被要求每周下订单，海尔3周后保证给货。在冰箱产品线获得零库存管理经验之后，今年2月，海尔所有产品均开始实施零库存管理。这就是张瑞敏在年初解释“服务转型”时所提到的“三个创新”之一：商业模式创新，零库存下的即需即供。

这种模式实质上也是海尔“现款现货”的升级版。1998年海尔在中国市场开始实行“现款现货”，包括对国美亦是如此，并坚持走到今天。张瑞敏称自己是“咬着牙坚持下来的”。海尔因此受益匪浅， 2008年在全球金融危机的年份里，海尔仍实现销售收入1220亿元，利润较2007年增长了20.6%，利润增长幅度超过收入增长幅度的两倍。

但“现款现货”依然不能彻底避免“库存多、应收多，利润少、现金少”，“零库存下的即需即供”则是解决“两多两少”的有效途径。这也是海尔向服务转型的核心所在。

王顺说，刚开始实施零库存管理时，他感到无从下手，怎么去准确地预测市场，然后准确地下订单？所以缺货的情况经常发生。但慢慢地，他发现，这并不难适应，只要自己掌握了市场规律，做出准确判断，就可以保证不缺货，或少量缺货。王顺强迫自己了解市场需求，并从中寻找到订单，否则自己就会因缺货少挣钱。

就像张瑞敏所言：“在信息化时代，企业的位置变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。从企业内部来讲，我们需要使整个流程改变过来，和用户的需求相一致。”零库存管理，就是逼迫企业从销售终端这个环节开始，寻找用户的需求并予以满足。这便是一种转变，以前是先有产品再销售，现在是先有需求再销售。

但仅有“零库存下的即需即供”模式还不够，真正完成向服务转型，需要整个流程的改变。于是，张瑞敏提出了“机制创新”，这也是“三个创新”之一。所谓“机制创新”就是要建立人单合一的自主经营体。

“人单合一”是张瑞敏在2005年海尔全球经理人年会上提出来的。每个人都有自己的订单，而且要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。海尔SBU概念也就由此产生。

人、订单和收入三者一致，就可以使“每一个人都是一个SBU”，但如何实施是个问题。其最重要的基础是信息化。张瑞敏开始意识到自己摸索多年的“再造之路”其实走“弯”了。2006年决心引入惠普和IBM等外脑，对海尔进行流程再造。

陈广乾便是以惠普咨询顾问身份进入海尔的，随后在张瑞敏提出的1+1+N人才模式引导下，成为海尔高级副总裁和首席信息官，但去年底离开了海尔。

2006年，陈广乾在给张瑞敏做第一次汇报时就毫不留情说道：“海尔在整个运营层面上是没有战略的。你脑子里有非常清晰的战略，但这个战略没有翻译下去。”陈广乾所面对的是海尔600多个支离破碎的小系统，这些小系统不能有效集成，形成一个个“信息孤岛”，当业务模式发生变化时，随着这些小系统基本都只能作废。

此时，张瑞敏更加认识到信息化的重要性。因此，从2007年4月26日开始，海尔发起了一场为期1000天的信息化再造，从而完成2000到2500个流程的构建。此一过程，张瑞敏谓之海尔的“信息化革命”。这或许也就是海尔转型的源头。

2008年1月1日零时，海尔集团层ERP系统HGVS（海尔全球增值系统）上线，涉及了35个事业部、42个工贸公司，涵盖了所有产品线，实现了订单流、物流、信息流和资金流“四流合一”。

随后，海尔又上线了各种小的信息化系统。2009年2月，海尔全面实行“自主经营体”机制。现在，海尔几乎每个员工都有一个自己的账号，可以在系统中看到自己用了企业多少资源，获得了多少收益，自己的收支是否平衡，自己是否完成了工作目标。如果是领导层，还要加入对手下员工的考核值，要是他们中有人是负值，那么自己也会受到影响。

海尔冰箱产品线的人，现在个个都喜笑颜开，因为他们每个人几乎都是正值；而有些产品线的员工，就笑不出来了，由于没有完成销售任务，系统就会表现出负值。所有一切都一目了然，张瑞敏可以一眼看到底，哪怕是最普通的工人，他都能知道这个人的表现。

张瑞敏在最近的“沃顿全球校友论坛”上稍稍舒了口气：“在海尔集团，进行信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。”

信息化革命让张瑞敏实现了自己创造的“人单合一”概念。每个员工都必须尽最大努力去创造效益，也就是找市场、找订单，而在零库存管理之下，所寻找到的订单就必须准确，这就要求每个员工都要将满足用户需求摆在第一位，否则获得的订单就是废纸一张。

找到订单之后，就要完成产品的生产。这也就到达了张瑞敏的第三个“创新”——产品创新，即为用户提供解决问题的方案。要实现产品创新，就必须具备产品的研发、设计、生产等制造商应该具备的能力。从这一点来讲，海尔不仅不能放弃原来的制造，反而要不断加强制造能力。被误读的转型

外界一直认为，海尔的“转型”是抛弃制造业的转型：海尔要变成一个营销型的公司，即只管理消费者的需求，而先前所有的制造（比如工厂之类的标志性业务）业务都将外包给其他品牌。这种理解，在海尔内部人士看来，是有偏差的。

张瑞敏给海尔此次向服务转型的定义是：从制造业向服务引领下的制造业转型。制造业，这一主语并没有变。因此，海尔年后做出的动作，并没有像外界猜测的那样，外包制造业，而给人的感觉是加强制造业的能力。

海尔在制造业领域最新的动作是：5月底投资参与新西兰Fisher & Paykel公司（中文品牌名称：斐雪派克），海尔集团以定向增发、股东配股和补充增发的方式，获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。

这项国际性收购行为，被外界认为，是在毫无征兆的前提下完成的。此前，人们对海尔国际化的猜测一直停留在是否收购GE家电这个问题上。张瑞敏，在海尔实施全球化品牌战略进入第四年的时候，再次果断出手了。

与其他数次收购行为相比，这次也没有太多的不同。与斐雪派克合作之后，海尔集团将在中国市场独家营销和分销Fisher & Paykel品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。双方合作的重点依然包括渠道的互为利用，这像极了2002年与三洋的那场合资事件，在那之后，海尔完成了对三洋的多项收购，包括收购三洋泰国冰箱厂。

这一完全类似的收购，再次加强了海尔在全球范围内的家电制造和销售能力，而看不出与海尔的服务转型有何关系。

可以看到，张瑞敏在看待全球化战略和服务转型战略时，采取的不是取舍的态度。全球化依然是海尔制造业的全球化，服务转型其本质也是为了增强海尔制造业的服务能力。

海尔企业文化中心的人苦口婆心地阐释了海尔的“服务”概念：“我们希望给用户提供的是需求服务，而不是产品。比如用户希望把衣服洗干净，那么我就给他提供干净的衣服，至于怎么解决是我的问题，我可以给你提供波轮洗衣机也可以是滚筒洗衣机，这就要因你的需求而定。再比如热水器也是一样，用户想要的是热水，我的任务就是满足他用热水的需求。”这个跟在张瑞敏身边的人觉得，“如果你从这个角度去看海尔转型，一切都变得清晰了。”

按照《长尾理论》的解释，在互联网时代，产品不再分高端、中端、低端，而只有一个个标准，就是用户是否需要。张瑞敏应该熟读了这本书，他觉得这本书用两句话概括了信息时代的特征：低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到。“对用户来讲，我所希望的是以最快的速度第一时间送给我，第一时间提供给我所需要的产品和服务，谁能第一时间送到已经不是产品，而是服务了。”这就是张瑞敏理解的“需求”与“服务”的关系。

营销的本质也就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求，然后把需求转化为产品，最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确，而有时却比较模糊，因此，需要企业具有很好的解读甚至是“破译”能力。

虽然海尔并非如外界所说那样“向营销型企业转型”，但在阐释“为消费者需求提供服务”这个层面上是一致的。因此，海尔确实必须具备“解读并破译消费者需求”的能力。解读消费者需求，也就是寻找到客户需求的能力，海尔的零库存商业模式和“人单合一”自主经营体机制，试图达成这个能力，它至少强迫海尔内部员工和海尔的经销商去寻找客户需求，如果找不到就拿不到奖金甚至面临被“淘汰”的危险，经销商则可能面临“严重缺货”赚不到钱的局面。

找到消费者需求之后，就要具备满足客户需求的能力，那就是产品创新的能力，收购斐雪派克实际上也是在塑造这样的能力。“你们现在看到的海尔冰箱价格都是4位或5位数的，斐雪派克走入海尔之后，将变成6位数。”一个海尔人似乎已经看到了海尔未来的产品。除国际市场之外，斐雪派克给海尔带来的就是高端技术和产品的研发能力，这也是海尔在制造能力方面一直缺的东西。

事实上，我们发现，海尔仍在极力完善自己作为制造业主的产业链，比如对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。海尔内部人士表示，虽然在外界看来，海尔面临“转型”这样的变化，但除了罩在每个人头上的损益表让每个人多了一份紧迫感之外，他们感觉自己的工作性质并没有任何变化。

从这一角度来看，张瑞敏所说的“服务转型”，其实还只是商业模式和机制上的转变，其目的仍然是为了多卖出海尔制造的产品。制造业的本质丝毫没有改变。不可实现的转型

如果是真正意义上的、彻底的服务转型，应该是抛弃制造业的转型，只要找到用户需求，然后完成对整个产品产业链的整合即可，比如海尔去找上游压缩机、电机厂家告诉他们用户需要什么，再告诉整机制造商需要怎样整合这些零部件。张瑞敏在接受英国《金融时报》记者采访时，也曾在谈话的最后表示：“发展到一定阶段，确实可以这样做。”这也是业界猜测海尔会把所有制造外包的起源。

但事实是，海尔目前还无法做到这一点：首先，海尔制造业务十分庞大。目前，海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园。抛弃这些，需要的不只是勇气，还有能力。虽然，张瑞敏从2007年开始推行的海尔的流程再造，为的就是塑造出一个围绕消费者需求而运转的经营体系，但这种改变的前提，就是人员观念的变革，比如，不要只顾短期效益，而要重视长远积累、关注基础工作等。

中国家电制造业发展到今天，已有近30年的时间，一路走来只有一个目标，那就是如何扩大规模、降低成本、获得更多的利润。因为这其中有一个不可逃脱的宿命：从一开始到现在，中国家电业都不掌握核心技术。彩电业、碟机业的例子最明显，中国家电业在白色家电产品（比如洗衣机、空调、冰箱）上虽然通过合资的渠道，获得一些上游资源比如压缩机、电机等，但最终也只是合资，同时一些关键的芯片和模块，中国家电业获得的方法也只有“买”的份。

正是因为核心技术的缺失，导致中国家电业这唯一的目标看起来也快难以达成，规模很大但越来越不挣钱，利润从最开始的40%降到20%-30%再降到10%，到今天已是3%~5%，卖一台彩电也就挣十几块钱，真的是薄如刀刃。在单一产品无法实现规模效应之后，家电业开始谋求多元化之路，这几年黑白电企业相互渗透的例子不胜枚举，美的、长虹包括海尔自身均如此。

可以说，整个中国家电业的观念一直未变，始终在低成本制造这条道路上行走。海尔也不例外。这些年来，海尔与其他家电品牌的差距并没有拉大，而是缩小了，比如美的2008年的销售额已经达到了900亿元。在整个家电业规模扩张的进程中，海尔的优势越来越不明显。在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，比如曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都有近30%的市场占有率。

从这一点上来说，海尔想要“跳出”整个中国家电业的想法，非常值得理解，这也是整个中国家电业要解决的问题。海尔作为整个中国家电业的旗帜，确实需要带头突围的气魄，除海尔之外，美的也在思考新的商业模式的问题，最近内部正展开大讨论：究竟什么样的模式才适合中国家电企业的发展。中国彩电企业也在思考转型的问题，比如网络电视是否能够带领彩电企业转型内容服务？中国家电业处在变的关键口上，但在传统运营体系和思想观念下，要真正的“跳出来”又是多何其之难！

业界很多同行在听到海尔转型的消息之后，大多表示无法相信，也看不到它的前景。就像很多人质疑的那样，海尔的零库存也只不过是将原来的库存“转移”到经销商那里，如果整个家电业的系统不能做到“零库存”，海尔所谓的“即需即供”模式就是“虚”的。

中国家电业的整体现状决定了，海尔不可能现阶段完成转型。一个不掌握核心技术的企业，一个仍在学习其他企业工艺流程和设计的企业，如何在外包之后，达到对质量的控制？作为中国家电制造业中的一员，海尔现在的任务似乎不是彻底的转型，而是如何完善制造业的产业链、做强制造业。

而更关键的是，海尔还不具备当年IBM转型服务时的品牌影响力，海尔这个品牌在国际上的地位还没有真正确立。

海尔从1998年开始实施国际化战略，2005年开始实施全球化品牌战略。在设定的国际化道路上，海尔要走三个阶段：走出去，即以缝隙产品（低价格产品）进入市场；走进去，以大众化产品满足当地需求；走上去，以高端差异化产品创全球美誉。到目前为止，海尔只是走完了前两个阶段，现在刚刚进入第三个阶段，2008年海尔法式对开门冰箱是一个开始，今年收购斐雪派克是另一个开始。

如果没有足够有影响力的品牌，外包有何意义？只是为了减少成本吗？服务型或者营销型企业得以运行的一个前提是，拥有足够强大的品牌影响力。如果没有，那么连经销商都无法被说服，更不会接受一个不知名品牌的“现款现货”及“零库存下的即需即供”模式。这条法则适用于国际和国内两个市场。这一点在影响力不够强势的海尔某些产品线上，表现得更加明显，比如海尔空调。

李刚（化名）是海尔空调在江西省的一个经销商，去年海尔空调销售额达到6000万元。但今年他说，他再也不做海尔空调了。一个最大的原因就是海尔实行零库存管理，让他接受不了。空调销售不仅淡旺季明显，而且有一半的因素还要靠天吃饭。谁能判断出这个夏天是凉还是热？

更要命的是，海尔采用现款现货，一笔是一笔，如果原材料发生了跌价，那上一笔高价进的货，海尔是不给差价补偿的，而美的、格力是给的。从品牌影响力上来讲，海尔空调又排在美的、格力之后，在南方市场甚至仅与奥克斯齐名，考虑良久之后，李刚只好放弃了海尔。

作为专卖店的经营者，王顺则比李刚少了一些风险，他可以经营全线海尔产品。同时也反映出不同经销商，在应对海尔模式转变时，会表现出不同的能力。海尔新的商业模式，现在来看，到经销商这个层面就终结了，“零库存”只是海尔工贸的“零库存”，经销商仍有库存，要想实现真正的“零库存”还需要进一步深化。包括海尔的新机制“人单合一的自主经营体”，也需要一段适应的过程。

所以，张瑞敏给自己的服务转型设定了一个范围，即在制造业之内的服务转型。但这并不是一个概念，而是一个过渡，完成这样的过渡之后，海尔或许真的会完全抛弃制造业。从此种角度来看，海尔转型并不是“谜”，只能说是海尔真的在为转型做准备。至于何时准备好，谁也不知道。

海尔内部的人觉得，自主经营体真正的标准模式是什么样的，张瑞敏心中应该也没有形成。现在海尔在搞两个模式的自主经营体，一个是梁海山领导白电集团搞的个体的自主经营体；一个是柴永森领导的数码及个人产品集团搞的团队的自主经营体，去年印度团队开发出来的大象手机，便是不错的例子。

海尔向服务转型，其实也是中国整个制造业转型的开始，没有任何可以借鉴的原型，大家都在看海尔怎么转。因此，这种不确定性的发生理所当然。可以预期，海尔的管理结构还会发生变化，其中能肯定的一个变化是，在一段时间内，BU与FU的关系必将成为再造中的焦点问题。

海尔的变化也就造成了业界对他的很多误解，说他玩概念、作秀。但不管怎样，海尔为转型付出的努力，正在得到市场回应。端午节那天，海尔总部的人收到一条来自河南工贸冰箱产品经理的短信：“我今年的销售额已经到2亿元了。”

去年同期，海尔冰箱在河南省的销售额是1亿元，今年实现了翻番增长，但销量只同比增长了40%。可见，利润的增长才是这个产品经理心花怒放的主要原因。利润的主要来源就是，零库存管理使得各经销商的资金周转天数从6天变成了4天甚至2天，同时让经销商学会了找市场需求，销售的产品都是适销对路的产品。

在最近的演讲中，张瑞敏很自豪地说：2008年，中国家电企业库存周转天数是64天，海尔集团的库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。随后，经过流程再造之后，现在的库存周转天数已经降到了3天。

5月，青岛海尔股份有限公司(600690)公布了首期股票期权激励计划，行权的业绩条件是：前一年度加权平均净资产收益率不低于10%，且公司2009年度经审计净利润较2008年度增长率达到或超过18%。